社區(qū)化運(yùn)營。線上線下社區(qū)化，建立有黏性的運(yùn)營模式，擁有相對(duì)穩(wěn)固的上下游人群，是未來社會(huì)的基本形態(tài)。在物質(zhì)過剩的時(shí)候，人的消費(fèi)會(huì)更傾向于精神消費(fèi)——時(shí)間無意消耗+知識(shí)更新體驗(yàn)，順帶交換價(jià)值。這是新時(shí)代新情況下的社會(huì)主要矛盾轉(zhuǎn)移所致，創(chuàng)業(yè)必須深刻分析消費(fèi)者的面對(duì)需求的主要矛盾。

    偉大的企業(yè)都是用好了一個(gè)經(jīng)典的模型。正如微信利用的是“美國社會(huì)心理學(xué)家Stanley Milgram在1967年提出的著名的“六度分隔”理論——在優(yōu)化的情況下，你只需要通過6個(gè)人，就可以結(jié)識(shí)任何你想要認(rèn)識(shí)的人?！边@一模型，通過朋友圈和快速組群，一起聯(lián)通世界。抖音則利用的是“靈魂感應(yīng)”實(shí)現(xiàn)自動(dòng)推進(jìn)，免去了請(qǐng)教朋友的麻煩，所以傳播力更強(qiáng)。拼多多是陌生人拼團(tuán)。這些都驅(qū)動(dòng)了數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展。但真正的下一個(gè)時(shí)代數(shù)字化應(yīng)該是快鏈接的“千里眼順風(fēng)耳”。

    所有產(chǎn)品只要和健康掛鉤，都有絕對(duì)的議價(jià)優(yōu)勢，數(shù)字化和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，也不例外。如今的物聯(lián)網(wǎng)，大部分還僅僅是為功能服務(wù)，或者說就是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)遙控器，效益就大打折扣，導(dǎo)致大量物聯(lián)網(wǎng)公司本質(zhì)上是無法生存的。但那些深度為行業(yè)健康服務(wù)的，則逐漸成了香餑餑。

    創(chuàng)新的兩種方式。一是技術(shù)創(chuàng)新，二是思維創(chuàng)新。一般人往往只能看到前者，看不到后者，或者說看到了后者，也是勉為其難不知所措?，F(xiàn)階段思維創(chuàng)新的源泉有三個(gè)，依次是政府政策引導(dǎo)、企業(yè)家實(shí)踐、社會(huì)學(xué)家研究，私營企業(yè)也要充分認(rèn)識(shí)到政策的價(jià)值，它能在更高維度，更大視野規(guī)劃未來，是企業(yè)發(fā)展重要的指引和革新的重要源泉。

    企業(yè)的成功在于對(duì)產(chǎn)品社會(huì)屬性的認(rèn)知能力，政府具備天然社會(huì)性，貼近政府就成了必然選擇，更何況他們代表的是社會(huì)的精英力量。充分尊重社會(huì)，務(wù)實(shí)面對(duì)現(xiàn)狀，突破性地創(chuàng)造嶄新且有效的服務(wù)社會(huì)發(fā)展的產(chǎn)品，才是企業(yè)家要做的事情。所以企業(yè)家的唯一使命是挖掘并創(chuàng)造社會(huì)化產(chǎn)品。

    為誰勞動(dòng)。做事只有兩種途徑，一是為他人干活，拿錢就行。二是為自己干活，能發(fā)展就行。前者就是通常說的上班，這需要一個(gè)成熟的組織才能完成的使命，大部分人如此。后者日常也有，例如讓孩子讀書，自己給家人做飯。拿企業(yè)來說，一種是事業(yè)部制的，幾乎所有單元，都是對(duì)外服務(wù)的，按區(qū)域或按行業(yè)劃分。另一種是部門之間互相協(xié)作，共同成就，用最終的結(jié)果，來獲取價(jià)值。相對(duì)而言，對(duì)內(nèi)服務(wù)，更艱難一些，前提就是要是一個(gè)相對(duì)成熟、高效的組織，但成長性要好很多，未來爆發(fā)或者效益不斷擴(kuò)大的可能性，顯然要比另外一種大的多。所以，真正的科技型企業(yè)，一定要積極完善組織，盡快形成對(duì)內(nèi)的閉環(huán)服務(wù)能力，才能真正讓企業(yè)發(fā)展。當(dāng)然，對(duì)內(nèi)服務(wù)，看的是領(lǐng)導(dǎo)人的境界與胸懷，相對(duì)而言，那些本事低，或者不懂技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人，更善于低姿態(tài)帶領(lǐng)大家從內(nèi)部高效協(xié)作，對(duì)外獲取更多可復(fù)制、可多點(diǎn)獲客的成功。

    理想主義者的姿態(tài)奮斗，比問題導(dǎo)向更能帶動(dòng)發(fā)展。一則是要有自然美好的追求和愿望，不能被現(xiàn)實(shí)所累。二則頂天的人未必要落地，純粹的思考，也是解決當(dāng)今世界發(fā)展問題的一把金鑰匙。否則忽上忽下，忽然理想爆棚，又或一地雞毛，那容易高不成低不就，反而適得其反。

    企業(yè)家的成功有兩種方式。一種是經(jīng)濟(jì)效益的最大化，通過對(duì)外搶占式的服務(wù)，養(yǎng)活更多的人，當(dāng)然，也可能會(huì)讓另外一部分人更加困難。還有一種是思維和地位的不斷升華，它不一定或者說就沒有直接表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)規(guī)模上，但的確是帶來了社會(huì)效益，例如得到更高層級(jí)的政府或組織認(rèn)可，具有越來越強(qiáng)的行業(yè)思考和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，開明地讓群體覺醒，而非競爭碾壓，讓所有人都更加幸福美滿，哪怕這個(gè)團(tuán)體始終獲取利益的并不多，同樣是成功的，同樣值得認(rèn)可與尊重。

    天才的商業(yè)模型都是跨時(shí)代且深諳人性的，商業(yè)如戰(zhàn)爭，好的模式總要有一段時(shí)間面臨困頓甚至是斗爭。這需要天才的設(shè)計(jì)者，他們往往是內(nèi)斂、膽小、羞澀開始的，這種底層意識(shí)，會(huì)讓其用不一樣的視角看到真實(shí)的世界本質(zhì)，進(jìn)而迸發(fā)出無窮的力量。

    什么是可復(fù)制性。可復(fù)制性的前提不在于一個(gè)東西是否真的可以復(fù)制，而在于復(fù)制了之后，有多少潛在客戶可以買單。國內(nèi)的軟件行業(yè)而言，做G端，以及教育醫(yī)療等的更容易成功行業(yè)，因?yàn)轱@而易見的是，這些產(chǎn)品，至少可以復(fù)制到31個(gè)省，或者655個(gè)市，或者兩千多個(gè)縣。這是容易測算，且場景幾乎是一致的。但工業(yè)卻不然，很難統(tǒng)計(jì)有多少類似的工廠，即使類似，也會(huì)因?yàn)閲Y、外資、民營的屬性，讓相同場景的需求都異常不同。所以，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)因?yàn)槠湔f不清道不明，很難得到普通投資機(jī)構(gòu)的青睞。

    產(chǎn)品的傳播，輸出文案的權(quán)重是文采＜技術(shù)＜情懷＜態(tài)度。最好的傳播，是基于自我對(duì)自己產(chǎn)品的態(tài)度，然后讓這種態(tài)度無限蔓延，口口相傳也好，廣告推播也罷，要做的就是不斷升華態(tài)度，不斷降低傳播成本，不斷提高傳播速度。

    商業(yè)發(fā)展的本質(zhì)是戰(zhàn)略性文化加創(chuàng)造性人才。普通文化是不足以商業(yè)成功的，必須是滿足社會(huì)發(fā)展大趨勢的技術(shù)、藝術(shù)加服務(wù)精神的戰(zhàn)略性文化，具有前瞻性，洞察人性的思考，簡單明確且便于傳播的表達(dá)。這種戰(zhàn)略非一日之功，非一次成型，必須長久磨練，反反復(fù)復(fù)演戲，不斷調(diào)整，從說服身邊人開始，不斷使之適應(yīng)伙伴、投資人、政府可以接受的東西，所以企業(yè)家必須是一個(gè)演說家，或者是個(gè)善于總結(jié)和寫作的人，更需要是一個(gè)在表達(dá)上精益求精，百折不撓，又能積極聽取各方意見，主動(dòng)行動(dòng)，謙以待人，善于理解，強(qiáng)于行動(dòng)的人。這些真正錘煉到位了，那人才也自然蜂擁而至了。

    企業(yè)數(shù)字化，本質(zhì)上最核心的是文化數(shù)字化。企業(yè)都有從上到下全員都有數(shù)字化意識(shí)了，都能把制度和流程數(shù)字化實(shí)施了，把數(shù)據(jù)數(shù)字化在線了，把人機(jī)數(shù)字化結(jié)合了，就能大幅度提高企業(yè)效率了。

    傳統(tǒng)企業(yè)比員工數(shù)量，比學(xué)歷，未來會(huì)比文化厚度，比數(shù)字人的數(shù)量。如果每個(gè)員工都能帶著十個(gè)數(shù)字人，衍生出的成效，是勝似千軍萬馬，甚至遠(yuǎn)超專家水平。這里面除了數(shù)字化軟硬件，還有數(shù)字化的智能算法、資源、資料、框架、保障能力和管理配套等。

    要以方便一秒鐘為依托，建立一套數(shù)字人評(píng)估系統(tǒng)，咨詢診斷企業(yè)問題和需求；要鏈接更多數(shù)字服務(wù)資源，形成數(shù)字化產(chǎn)品選配超市；要搭建一支隊(duì)伍，通過牽頭+眾創(chuàng)+揭榜的模式，服務(wù)一大批企業(yè)；要打造一個(gè)政產(chǎn)學(xué)研用結(jié)合的實(shí)體，破除私有國有屏障，靈活為民眾服務(wù)；要形成一套模式，確保互相提攜的利益關(guān)聯(lián)。

    認(rèn)認(rèn)真真送好每一份見面禮。商業(yè)活動(dòng)的第一次晤面，都極為關(guān)鍵，如何籌備，都不為過，第一眼的第一畫面，必須成為其畢生不可磨滅的記憶。莊重、實(shí)在、禮貌、關(guān)愛有加，應(yīng)該是不二法則。

    風(fēng)雨過后無所謂擁有，商業(yè)內(nèi)部看的是積累，對(duì)資產(chǎn)和要素的積累，但外部看的是未來，是接下來的服務(wù)與交付承諾。清晰告知解決什么，是最主要的命題。馬斯克天馬行空，但他很務(wù)實(shí)老實(shí)，不顧楊元慶的銷量嘲笑，也經(jīng)常睡在廠房，他追求的是底層顛覆的創(chuàng)新，然后又能公平地服務(wù)到每一個(gè)人。這就是有與沒有的邏輯。

    師者為念，追求真理與他人美好應(yīng)該是最大的信念，這種信念，需要不斷創(chuàng)造出適合社會(huì)人性發(fā)展規(guī)律的群體服務(wù)方法，大膽而不僭越，時(shí)尚而不時(shí)髦，實(shí)在而不學(xué)究，簡單可行，一條鞭法，平等輻射到每一個(gè)人。企業(yè)培養(yǎng)人，大抵亦如此。

    關(guān)于戰(zhàn)略，通過不斷研究，我發(fā)現(xiàn)有以下特征：1.縱觀歷史，戰(zhàn)略基本都是對(duì)外手段，而非對(duì)內(nèi)的管理。2.戰(zhàn)略幾乎都是反常人之道而行的，是逆向思維的，是極少數(shù)人率先看到未來的東西。3.戰(zhàn)略是帶有殘酷性和武裝性的，難以讓所有人認(rèn)可，執(zhí)行者似乎也不在乎部分評(píng)價(jià)甚至是口誅筆伐。4.戰(zhàn)略是只針對(duì)主要矛盾，并不分析、解決具體問題。在大方向清楚的情況下，很多問題都不是問題了。5.戰(zhàn)略不是以利益為目的，而是以使命為目的。6.戰(zhàn)略是基于優(yōu)勢的絕對(duì)發(fā)揮，或者劣勢的絕對(duì)放棄。而不是修正劣勢、抑制優(yōu)勢。7.戰(zhàn)略是有個(gè)不斷調(diào)整的過程，是有生命周期的。但不能變化太快。8.戰(zhàn)略基本都是一兩句很精煉、很容易傳播的話，和創(chuàng)始人的人格和世界觀高度有關(guān)。9.戰(zhàn)略似乎是事后總結(jié)出來的為主，或者稀里糊涂已經(jīng)成功了一大半，從零起點(diǎn)就高談闊論戰(zhàn)略的，往往是失敗的。10.戰(zhàn)略似乎很大一部分是為了事后講故事的，外人總結(jié)，神話歷史為主。